Alliance pour un monde responsable, pluriel et solidaire

Collège des chefs 
et cadres dirigeants d’entreprise

Compte rendu de la rencontre du 22/09/00
rédigé par Elisabeth Bourguinat

Le collège français des chefs et cadres dirigeants d’entreprise s’est réuni pour la deuxième fois le 22 septembre 2000 à la Fondation Charles Léopold Mayer pour le Progrès de l’Homme, dans le cadre des travaux préparatoires à l’Assemblée 2001 de l’Alliance pour un monde responsable, pluriel et solidaire. 

	Etaient présents : Michel Berry, Elisabeth Bourguinat, Yves de Bretagne, Pierre Calame, Pierre Caro, Maurice Cosandey, Martial Cozette, Juliette Decoster, Jean Duprey, Daniel Gontier, Bruno Libert, Antoine Martin, Antonin Prébois, Régis Ribette, Pablo Santamaria.

	L’ordre du jour de cette réunion comprenait :

-	l’accueil et la présentation des nouveaux participants ;
-	les exposés de B. Libert sur les “ critères des actions citoyennes ” de l’Alliance pour la citoyenneté des organisations,
-	d’A. Martin sur la citoyenneté de l’entreprise,
-	de M. Cozette sur les référentiels adoptés par les entreprises à la suite des campagnes de consommateurs ;
-	le début du chantier d’écriture du “ code de conduite des entreprises ”.

Le présent compte rendu adopte le plan suivant : 

I – Programme de travail et ordre du jour de la prochaine réunion
	II – Débat
1)	Les critères des actions citoyennes (Bruno Libert)
2)	Citoyenneté à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise (Antoine Martin)
3)	Evaluer les stratégies sociales et environnementales des entreprises (Martial Cozette)
4)	Comment sensibiliser les entrepreneurs ? (proposition de Pablo Santamaria)
5)	Début du travail sur le code de conduite des entreprises
III – Le code de conduite des entreprises (premiers linéaments)
Annexe : Liste des nouveaux participants 

I – Programme de travail

Rappel du dispositif général 

P. Calame rappelle le dispositif général de l’Alliance, dont l’objectif est d’apporter une contribution à la réflexion sur les mutations du monde à venir selon trois voies principales : la voie géo-culturelle, la voie thématique et la voie collégiale. Des rencontres correspondant à chacune de ces approches seront organisées dans les mois qui viennent : une rencontre continentale dans chacune des quatre grandes régions du monde au mois de juin 2001 ; des rencontres internationales thématiques (éducation, éthique, médias, sciences, gestion des territoires, économie solidaire, marchés financiers, eau, énergie, gouvernance mondiale...) d’ici novembre 2001 ; entre dix et vingt rencontres mondiales collège par collège, au cours de l’année 2001 (collège des habitants des quartiers populaires des villes, collège des paysans, collège des jeunes...). La rencontre mondiale qui servira de clef de voûte à ce dispositif aura lieu à Lille du 2 au 10 décembre 2001 et réunira 400 personnes. 

Deux types de travaux sont attendus des collèges : 

1)	Un travail d’approfondissement des cinq principes de la Charte pour un monde responsable, pluriel et solidaire en fonction de la culture propre à chaque collège ;
2)	des “ cahiers de propositions ” présentant le point de vue spécifique de chaque collège sur les mutations du 21ème siècle dans des domaines choisis parmi les quatre pôles thématiques de l’Alliance : représentations, économie et société, biosphère, gouvernance.

Le site web de l’Alliance (www.echo.org) est maintenant pratiquement opérationnel ; il permettra de diffuser les textes produits par chaque groupe, les grandes questions mises à l’ordre du jour, les documents à l’appui, le calendrier, et d’ouvrir des forums de débat ; il permettra aussi d’offrir des liens avec les sites des différents partenaires de l’Alliance. 

Le scénario d’organisation de l’Assemblée 2001 prévoit de mettre à la disposition des 400 participants, à l’avance, des documents capitalisant les débats qui auront eu lieu dans les différents groupes et permettant, au lieu de reprendre les discussions à zéro, de confronter les points de vue sur les points essentiels.

L’objectif de l’ensemble du dispositif est, d’une part, de valider collectivement la “ Charte pour un monde responsable, pluriel et solidaire ”, qui pourra ensuite être communiquée aux chefs d’Etat et aux différentes instances internationales ; d’autre part, de dégager les grandes lignes des mutations à conduire dans les prochaines décennies, à partir de “ cahiers de proposition ” produits par les chantiers, collèges et rencontres continentales. Des négociations sont en cours avec plusieurs éditeurs pour qu’une partie au moins de ces cahiers puisse faire l’objet de publications internationales et multilingues.

Le collège “ chefs et cadres dirigeants d’entreprise ” 

A l’origine, notre groupe devait constituer un collège de chefs d’entreprise, mais compte tenu de sa composition, il a été proposé, lors de la réunion de travail entre Y. de Bretagne, J. Decoster et E. Bourguinat, le 9/10, de le rebaptiser “ collège des chefs et cadres dirigeants d’entreprise ”.

	A l’origine également, ce collège devait être international ; en réalité, seule la France et la Suisse y sont représentées, car il n’est pas facile de demander aux gens de venir de loin, à plusieurs reprises, pour travailler seulement quelques heures. L’idée est maintenant plutôt d’appuyer la création de groupes similaires à l’étranger, et de préparer une rencontre internationale du collège en septembre 2001. Des groupes comme le nôtre pourraient se constituer en Espagne, en Italie, en Inde et au Brésil ; nous allons leur communiquer les deux premiers comptes rendus de nos travaux pour que cela puisse éventuellement les aider à se lancer dans cette entreprise ; nous leur proposerons de travailler sur les mêmes thèmes que nous pour que la rencontre de septembre 2001 puisse constituer un vrai dialogue.

Le calendrier du collège prévoit quatre réunions d’une journée complète (9h30-16h) les mercredi 22 novembre, mardi 23 janvier, jeudi 22 mars et mardi 22 mai. 

A chaque fois, nous passerons la matinée à travailler au “ code de conduite des entreprises ”, qui a été initié à la fin de la réunion du 22 septembre.

L’après-midi sera consacrée à un débat permettant d’approfondir, éventuellement avec l’aide d’un expert, les questions que nous aurons choisi d’étudier pour alimenter le “ cahier de propositions ”. Suite à la réunion de travail qui a suivi cette rencontre, deux thèmes se dessinent :

-	l’entreprise et le développement durable : nous pourrions demander à un représentant du World Business Council for Sustainable Development de venir nous présenter les trois scénarios présentés dans la brochure “ Exploring Sustainable Develoment ” publiée en 1997, et réfléchir à la façon concrète dont une entreprise peut prendre en compte les préoccupations du développement durable ;

-	l’entreprise et les biotechnologies : dans le document rédigé par Pierre Calame pour lancer les travaux de notre collège, “ Principes pour la conduite des entreprises ”, un point avait paru à plusieurs lecteurs particulièrement “ sensible ” et sujet à discussion : “ La liberté des entreprises de chercher, de posséder et d’entreprendre doit être mise au service de la recherche du bien commun et se subordonne aux impératifs de sauvegarde de l’intégrité de l’humanité et du monde vivant. Les connaissances acquises par les entreprises, en particulier celles qui sont nécessaires à la préservation du monde vivant et à la satisfaction des besoins fondamentaux de l’humanité, font partie du bien commun. A ce titre, elles ne sauraient être privatisées ”. Là encore, nous pourrions, à partir d’exposés éventuellement contradictoires, faire des propositions sur ce thème qui risque de devenir explosif dans les prochaines années.

Auparavant, l’après-midi du 22 novembre sera consacrée à un exercice différent, la présentation par Pablo Santamaria d’un projet de questionnaire sur la citoyenneté des organisations (voir ci-dessous, 4) Comment sensibiliser les entrepreneurs ?, p. 19).

E. Bourguinat se chargera du travail de rédaction final des deux documents demandés (le code de conduite et les cahiers de proposition), en tenant compte de l’ensemble des débats : lors des discussions sur le code de conduite, des idées intéressantes peuvent émerger pour les cahiers de propositions, et réciproquement. L’un et l’autre documents devront être validés par le groupe et être prêts pour la rencontre internationale du collège, en septembre 2001. 

Les comptes rendus des 6 réunions du collège français seront, au fur et à mesure de leur production, traduits en anglais, diffusés sur le web et adressés à nos partenaires à l’étranger (Espagne, Italie, Inde et Brésil) ; nous pourrons également tirer parti, dans nos débats, des documents que ces derniers nous enverront. 

Ordre du jour de la prochaine réunion (22 novembre 2000)

	Après la présentation des éventuels nouveaux participants, la matinée sera consacrée à la poursuite du travail sur le 2ème principe de la Charte de la Terre (“ La reconnaissance de l’autre est le fondement de toute relation et de toute paix ”) et à l’amorce de la réflexion sur le 1er principe (“ Pour sauvegarder l’humanité dans sa richesse et la planète dans son intégrité, il faut à tous niveaux concilier l’unité et la diversité ”). 

En fin de matinée, nous pourrons faire le point sur la méthodologie employée et sur la meilleure façon de poursuivre le travail.

L’après-midi, P. Santamaria nous présentera son projet de questionnaire sur la citoyenneté des organisations.

Pour finir, nous pourrons nous mettre d’accord ensemble sur les thèmes retenus pour les “ cahiers de propositions ” et sur les experts que nous pourrions solliciter.

II – Débat

1) Les critères des actions citoyennes 

Exposé de Bruno Libert

L’Alliance pour la citoyenneté des organisations a 5 ans et compte 52 membres : leur nombre a doublé l’an dernier, ce qui est sans doute à mettre en rapport avec la montée incontestable des préoccupations éthiques des entreprises. D’origine patronale, l’association est financée à 50% par les cotisations de ses membres et les subventions du monde patronal ou de syndicats patronaux, notamment celui de la Maison des Professions de Lille (devenu aujourd’hui la Cité des Entreprises), et à 50% par les collectivités territoriales et l’Etat.

Son rôle consiste à promouvoir des actions citoyennes, c’est-à-dire “ des actions réalisées par les entreprises ou les organisations, au-delà de leur activité principale, en vue de favoriser l’harmonie et la performance de leur environnement aussi bien physique que social, et périmétrées par le quartier, la vile, la cité en général ” (d’où le terme d’actions “ citoyennes ”). L’association recherche, valide et chronique ce type d’actions dans la région du Pas de Calais, puis les propose à un jury composé de personnalités de la société civile qui attribue cinq prix chaque année.

C’est à la demande de ce jury que des critères de l’action citoyenne ont dû être élaborés, pour éviter une évaluation trop subjective des actions. Par ailleurs, l’association elle-même avait rapidement identifié les deux ornières de l’action citoyenne que sont la philanthropie désintéressée et la dérive mercantile ou utilitariste : il paraissait nécessaire d’établir des repères sur ce que pourrait être une action citoyenne “ juste et vraie ” évitant ces deux écueils. Ces critères sont au nombre de sept : utilité, pérennité, authenticité, cohérence, participation, partenariats, actions cofructueuses.

1)	Utilité

Que l’action doive être utile à son environnement (physique ou social) peut sembler aller de soi, mais une action peut être pleinement justifiée par ailleurs sans présenter réellement ce critère d’utilité pour l’environnement.
	
•	La société Giacommelli est une enseigne de distribution de vêtements de sports d’origine italienne. Pour l’ouverture de son magasin à Lille, elle a décidé d’embaucher exclusivement des personnes en difficultés, principalement issues de l’immigration (80% des recrutés), avec l’aide de la Mission locale de Lille et du PLIE (Plan Lillois d’Insertion Economique). Cette opération s’est révélée une réussite sur le plan social (intégration par le travail) mais aussi sur le plan marketing (la clientèle est très sensible à l’ouverture ethnique).

•	Les élèves de BEP du Lycée horticole de Lomme initient des élèves de maternelle au jardinage et au respect de la nature, à raison de 25 séances par an, ce qui constitue pour les grands une expérience qualifiante, et pour les petits un apprentissage concret et une sensibilisation à l’environnement.

•	L’Agence Régionale de Développement de la région Nord Pas de Calais a lancé dans les lycées de la région un programme de création de mini-entreprises auprès des jeunes de section Baccalauréat professionnel ou B.T.S., avec l’appui des professeurs et de parrains bénévoles, issus du monde de l’entreprise. Les élèves découvrent concrètement la réalité économique et les méthodes de conduite de projet tout en bénéficiant d’un accompagnement performant ; ils développent leur aptitude au travail en équipe, à la communication, au challenge. C’est aussi un moyen de stimuler la création d’entreprises dans une région qui souffre traditionnellement d’un déficit dans ce domaine.

2)	Pérennité

Si l’utilité est le premier objectif de l’action citoyenne, la pérennité doit en être la première astreinte, surtout lorsqu’il s’agit d’action sociale : rien ne serait pire que de lancer une action qui s’arrêterait au bout de six mois.

•	Le groupe Auchan s’est engagé à tenter de “ sortir de la galère ” 500 jeunes en difficulté chaque année, pendant 5 ans : dans chacun des 50 magasins, 10 jeunes en grande difficulté bénéficient d’un contrat en alternance de six mois, avec l’appui de tuteurs et de marraines.

3)	Authenticité

L’action doit présenter un caractère d’authenticité, qui s’oppose à l’artificialité de certaines démarches. La création de la Fondation de la Compagnie générale des Eaux offre à cet égard un contre-exemple, par l’excès de publicité qui a été donnée à cette initiative, et l’effet d’annonce manifestement privilégié par rapport à la réalisation des projets.

•	La Ferme du Sens est un lieu d’information, d’échange et de pédagogie autour de l’agriculture biologique, dans une perspective à dimension éthique forte ; elle est associée à un magasin de produits biologiques et à une boulangerie artisanale organisés pour permettre de développer les liens sociaux et les échanges. 

•	Une centaine de managers de l’entreprise SOLLAC, ayant reçu une formation ad hoc, dispensent des cours de connaissance des matériaux à des élèves de 3ème des lycées de la région de Dunkerque, en accord avec l’Education nationale et en partenariat avec les professeurs de physique et chimie. L’intérêt de cette démarche est de développer le dialogue entreprises/écoles, de revaloriser auprès des élèves les filières techniques et de favoriser à terme le recrutement.

4)	Cohérence 

L’action doit être cohérente avec les moyens organisationnels et financiers de l’organisation, avec sa culture et avec les problèmes de son environnement, ceci afin d’éviter les solutions plaquées artificiellement ou les solutions disproportionnées, dans un sens ou dans l’autre, avec les moyens de l’entreprise. Un exemple d’incohérence a été donné, il y a quelques années, par le groupe Leclerc, qui réservait des pages entières dans les quotidiens pour annoncer l’embauche de trois chômeurs dans tel ou tel de ses magasins.
 
•	La société Leroux a mis en place un processus biologique d’épuration de ses effluents : les eaux usées sont épandues sur un terrain de 17 ha planté de 270.000 saules ; la coupe des arbres est assurée par un centre d’accueil pour handicapés, qui s’en sert de bois de chauffage. L’action est cohérente avec la culture de l’entreprise et l’image de ses produits.

•	Le groupe de conseil BPI, qui compte 300 consultants, prévoit dans son accord sur la réduction du temps de travail de consacrer deux jours de travail rémunéré par personne à une cause d’intérêt général définie chaque année par l’ensemble de l’entreprise. Cette utilisation des compétences des membres de l’entreprise est cohérente avec la culture de l’entreprise, qui travaille beaucoup avec les services publics.

5)	Participation

Un critère méthodologique indispensable pour que l’action soit durable est la participation des salariés, mais aussi des syndicats et si possible des actionnaires, si l’on veut qu’elle prenne une certaine ampleur. Des contre-exemples sont donnés par des entreprises comme EDF et France Télécom, qui se plaignent du peu de participation de leurs personnels : les actions citoyennes dérivent souvent vers la création d’une fondation dotée de moyens propres, dont les salariés se désintéressent peu à peu, d’autant qu’on leur demande de s’associer à l’exécution, mais non au choix de l’action ni à la définition des enjeux.

•	Aux Etats-Unis, la société Ben & Jerry, qui fabrique et distribue des crèmes glacées, est orientée, dans toutes les fonctions de son activité, vers le bénéfice social et environnemental : intégration des exclus, fabrication de produits biologiques, commerce équitable, implantation dans les quartiers sensibles, aide à l’expression sociale et politique des clients... le tout avec l’accord et la participation des salariés, des dirigeants et des actionnaires.

•	En Grande-Bretagne, la société Marks et Spencer accorde 100 heures rémunérées à tous les salariés volontaires qui désirent participer à des actions d’intérêt général. Le développement personnel des salariés améliore leur “ perception sociale ”, ce qui intéresse l’entreprise dans son activité traditionnelle.

6)	Partenariats

Les actions citoyennes sont presque systématiquement menées en partenariat : outre l’entreprise ou l’organisation leader, qui porte l’action, elles mobilisent généralement une ou plusieurs associations, un service public décentralisé ou délocalisé et très souvent une collectivité territoriale (souvent la commune). 

Ce principe est conforme à l’esprit du proverbe touareg : “ Ce qui se fait pour les autres sans les autres se fait contre les autres ”, et s’oppose au paternalisme traditionnel ou à la “ charité chrétienne ” tels qu’on les concevait il y a quelques décennies.

Les prix décernés par l’Alliance pour la citoyenneté des organisations sont remis à l’ensemble des partenaires, ce qui permet en outre de mettre l’accent sur le fait que c’est une action qui est récompensée, et d’éviter qu’une entreprise s’arroge le titre d’ “ entreprise citoyenne ”.

•	Des entreprises du secteur public, parapublic et privé (Cetelem, Axa assurances, EDF, CAF, CPAM...) se sont associées pour créer dans des quartiers sensibles de Lille des PSP (Points Service aux Particuliers) avec trois missions : prévenir et résoudre les problèmes quotidiens des habitants en leur permettant d’avoir accès à leurs droits et de connaître leurs devoirs ; aider les personnes dans la réalisation de leurs projets ; rétablir des liens de proximité entre ces entreprises et services publics et les habitants. Cette initiative permet en retour aux partenaires de l’action d’entrer en contact avec un public qu’il est difficile de toucher directement.

•	Le Groupe EDHEC (école de commerce) de Lille a noué depuis plusieurs années un partenariat avec l’UDAPEI (Union Départementale des Associations de Parents d’Enfants Inadaptés) fondé sur l’idée que la sensibilisation à la différence aide les étudiants à construire leur identité sociale et professionnelle. Des visites des Centres d’Aide par le Travail sont organisées, des stages sont proposés aux étudiants dans ces centres au même titre que dans les PME, des manifestations musicales sont organisées en commun. 

7)	Des actions “ cofructueuses ” 

Pour qu’une action citoyenne soit juste et vraie, il faut enfin et surtout qu’elle soit “ cofructueuse ”, c’est-à-dire à la fois bonne pour l’entreprise et bonne pour son environnement ; c’est le critère le plus difficile à faire comprendre, dans notre culture marquée par l’ambiguïté profonde de la notion de profit.

•	Le magasin Auchan du quartier Montgaillard du Havre connaissait des difficultés et allait fermer ses portes comme celui de Vaux-en-Velin peu de temps avant : des bandes de jeunes entraient, se servaient dans les rayons et sortaient en crachant sur les caissières ; la clientèle ne venait plus, et 250 emplois allaient disparaître. Un sociologue a proposé de faire une étude pour comprendre quelles étaient les difficultés du quartier et les raisons de l’hostilité de ces jeunes. Des projets ont été montés avec eux : récupération d’une salle de sport inemployée, création d’un club de basket et d’un club de boxe française parrainé par un champion ; des leaders ont été identifiés dans ces activités associatives et embauchés dans le magasin. Trois ans après, le magasin est arrivé en tête du groupe dans le classement de la démarque inconnue, c’est-à-dire de la proportion de pertes et de disparitions diverses, qui représentent souvent 1% du chiffre d’affaires des hypermarchés, soit autant que leur bénéfice. Cet exemple fait école, et les hypermarchés participent de plus en plus à la restauration de la vie sociale dans les quartiers dans lesquels ils sont implantés. Autre conséquence à forte valeur symbolique de cette histoire : les leaders de l’association ont été invités par le sociologue qui était à l’origine du projet à faire des cours sur la gestion de crise au CPA (Centre de Préparation aux Affaires).

Conclusion

Lorsqu’une action citoyenne a passé avec succès le crible de ces sept critères, on peut dire avec certitude qu’elle évite les deux écueils de la philanthropie et de la dérive mercantile. C’est probablement à travers ce type d’actions que l’on pourra redonner du sens à l’économie et au capitalisme.

L’essaimage

J. Duprey : Pourquoi n’avez-vous pas essaimé ailleurs ?

B. Libert : Il faut trois conditions pour créer une telle association : 600.000 F de capital, un leader disposant d’un bon carnet d’adresses et capable de l’utiliser, une structure d’accueil telle qu’une chambre de commerce, un syndicat patronal, une école de commerce, ou une maison des professions comme celle de Lille, qui nous apporté un soutien extraordinaire. Pour l’instant, ces ingrédients n’ont apparemment pas encore été réunis ailleurs.

La médiatisation des actions citoyennes

M . Berry : Quelle est l’attractivité du prix que vous remettez ? Les gens peuvent-ils présenter leur candidature eux-mêmes, ou est-ce vous qui les identifiez ? De quelle façon ce prix est-il médiatisé ?

B. Libert : L’une des difficultés vient de ce que beaucoup d’entreprises ne souhaitent pas que les actions citoyennes qu’elles mènent soient médiatisées, soit par pudeur, soit parce que sur d’autres plans elles n’ont pas un comportement vraiment exemplaire. C’est pourquoi nous demandons toujours l’accord de l’entreprise, avant même de présenter son action à notre jury. Certaines entreprises ne souhaitent pas médiatiser elles-mêmes leur action (c’est le cas par exemple d’Auchan), mais sont malgré tout plutôt intéressées par le fait qu’un tiers s’en charge. Une autre difficulté vient de ce que la presse s’intéresse davantage aux “ scoops ”, comme la création d’une entreprise, qu’à la reconnaissance d’une action menée patiemment depuis plusieurs années. La médiatisation que nous assurons nous-mêmes consiste en une soirée réunissant environ 150 personnes à l’occasion de la remise des trophées. Souvent, alors même qu’une médiatisation à l’extérieur n’est pas recherchée, ces trophées font l’objet d’une bonne communication à l’intérieur de l’entreprise, d’autant qu’ils sont susceptibles de renforcer la participation et la motivation des salariés. 

R. Ribette : Comment accroître la diffusion de ces expériences vraiment passionnantes ? Les savoirs conceptuels sont toujours beaucoup moins convaincants que les récits d’expérience : savoir qu’un chef d’entreprise a pu réaliser telle chose est beaucoup plus parlant, pour son homologue, que tous les discours abstraits. Ne pourriez-vous pas les résumer et les intégrer au réseau des fiches DPH de la Fondation ?

Y. de Bretagne :  Le processus est en cours, comme avec l’Ecole de Paris du Management, qui nous fournit également des fiches de récits d’expériences.

M. Berry : Toute la question, pour la diffusion de ce genre de documents, est de répondre à un besoin. Le site web de l’Ecole de Paris est de plus en plus fréquenté, et l’on nous demande de plus en plus de comptes rendus des débats ; mais qui nous les demande ? Des étudiants qui doivent en urgence trouver de la matière pour rédiger un devoir ou un mémoire. Les gens n’ont plus le temps de faire grand chose, et surtout pas de lire ; ils ne lisent que lorsque cela leur permet de résoudre un problème urgent qu’ils rencontrent.

P. Calame : Outre la base de données DPH et l’usage qui peut en être fait grâce aux moteurs de recherche, la Fondation publie sous forme de livrets des sélections de fiches par thème ; nous venons par exemple de publier un recueil sur le commerce équitable, qui se diffuse très bien.

2) Citoyenneté à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise

Exposé d’Antoine Martin

Les démarches décrites par B. Libert me paraissent très intéressantes, mais peut-être l’entreprise devrait-elle, avant de se tourner vers l’extérieur, s’interroger sur ses pratiques internes, et par exemple se demander si elle traite véritablement ses propres salariés comme des citoyens. 

Un double projet pour l’entreprise :  économique et social 

Les entreprises qui envisagent de prendre des initiatives citoyennes distinguent généralement deux étapes : premièrement, l’entreprise doit faire du profit ; deuxièmement, s’occuper du social. A première vue, ce raisonnement est parfaitement logique : comment pourrait-on “ donner des sous ” si on n’a pas commencé par en gagner ? Il existe pourtant une autre façon de concevoir les choses : toute entreprise, même de petite taille, est obligé de planifier son activité ; pourquoi cette planification ne serait-elle pas d’emblée socio-économique ? Lorsqu’on envisage la création d’un nouveau produit ou la fermeture d’une usine, on devrait mener en même temps la réflexion sur l’économique et le social, ne jamais les séparer, ni dans le raisonnement, ni dans la présentation sur les documents de l’entreprise. 

Il est frappant, par exemple, de constater que dans les rapports d’activité annuels, les aspects ressources humaines sont souvent très négligés. Celui de LVMH donne l’impression que les produits se font tout seuls : il présente les lignes de produits, les actions de marketing et les rapports financiers, mais ne dit rien des hommes, des effectifs ou de l’implantation des usines. Ne plus séparer les aspects économiques et les aspects sociaux dans ce type de documents permettrait de répandre peu à peu l’idée que l’entreprise intègre nécessairement ces deux volets.

La même considération pour les actionnaires, les clients et les salariés

	Quand je me rendais dans une usine, je faisais souvent le test suivant : je demandais à voir les documents de marketing présentant les activités de l’usine, ses installations, ses produits, mais aussi la revue d’entreprise destinée au personnel. D’un côté, on me montrait une publication superbe en quadrichromie et papier glacé ; de l’autre, deux feuilles de papier recyclé ronéotypées, ce qui est bien révélateur de la différence de traitement entre les clients et les salariés. De la même façon, je me souviens d’une campagne publicitaire pour le lancement d’une nouvelle bière, qui avait coûté des sommes considérables, alors que le budget d’information ou de motivation dégagé pour une démarche de réduction du temps de travail ou de recherche de flexibilité était misérable.

	Pendant les dernières années de ma carrière, je prenais toujours soin, une semaine avant le comité central de l’usine, de me procurer tous les documents qui avaient été diffusés lors du précédent conseil d’administration ; j’ôtais les pièces qui traitaient de questions confidentielles parce que stratégiques, puis je communiquais l’ensemble, portant l’inscription “ Conseil d’administration du tant ”, au comité central de l’entreprise. Pour les syndicats, avoir connaissance des “ vrais ” documents, ceux qui avaient servi au conseil d’administration, n’avait pas de prix, alors que les documents venant de la direction des ressources humaines paraissaient toujours cousus de fil blanc.

	Une autre piste serait d’instaurer le droit à la parole dans les entreprises : il existe des lois à ce sujet, mais elles ont vieilli et doivent être revues. Une entreprise qui ne met pas concrètement à la disposition de ses salariés des salles où ils puissent se réunir pendant leurs heures de travail, qui ne prévoit pas des occasions où ils puissent s’exprimer, sera tôt ou tard confrontée à des conflits, parce qu’elle ne saura rien de leur état d’esprit. Comme B. Libert, je pense que le temps des entreprises paternalistes est révolu : seule la politique du “ par et avec ” le personnel et l’encadrement est soutenable. 

	Enfin, tout ce qui touche à la représentation des salariés devrait faire l’objet d’une très grande vigilance ; il ne faut pas se contenter de vérifier que les représentants du personnel bénéficient des protections légales, il faut aussi se préoccuper de savoir s’ils ont au sein de l’entreprise une carrière normale, si leurs rémunérations sont du même niveau que celles des autres, etc.

L’importance accordée à la fonction ressources humaines

Il est toujours intéressant de voir comment se situe la fonction ressources humaines dans l'organigramme : si elle est rattachée directement à la présidence, sur le même niveau que la direction financière, c’est encourageant ; si elle dépend du secrétaire général, il faut aller voir de plus près.

Plus généralement, il est souhaitable de lier intimement l’organisation du travail, la formation et l’information : tout changement d’organisation nécessite un effort considérable de la part du personnel pour s’adapter ; la formation ne doit pas être conçue comme un système relativement autonome destiné à faciliter le développement de carrière, mais véritablement comme un accompagnement du changement d’organisation ; il en est de même de l’information. Ces trois domaines devraient donc être pilotés d’une seule main.

Un jour où j’avais préparé un document sur la formation des cadres dirigeants, le président m’a expliqué qu’il y avait un moyen très efficace de les former : deux fois par mois, l’ensemble des dirigeants se réunissent pendant une demi-journée pour parler de la marche de l’entreprise, avec les meilleurs spécialistes des différents aspects de l’organisation (directeur financier, directeur du marketing, etc.) ; il suffisait que ces comités soient organisés de telle sorte qu’ils soient formateurs, qu’ils permettent à chacun de développer ses connaissances. L’habitude s’est donc prise, à chaque exposé, de vérifier que tout le monde avait bien compris, de réexpliquer si nécessaire, etc.

L’entreprise dans la cité

	Une fois qu’on a progressé sur la citoyenneté à l’intérieur de l’entreprise, on peut s’interroger sur les liens de celle-ci avec l’extérieur. Force est de constater que nos territoires sont organisés de façon à scinder radicalement les différentes activités : zones industrielles, grandes surfaces commerciales, grands ensembles résidentiels, campus universitaires, parcs d’attraction, etc. Tout est segmenté, et l’entreprise est isolée dans sa zone industrielle ;  je pense qu’une première démarche citoyenne consiste à ouvrir ses portes à l’extérieur.

Quand je travaillais à Evian, j’ai organisé une journée “ portes ouvertes ” et j’ai eu l’idée d’y inviter tous les maires et les adjoints des communes de montagne d’où venaient nos salariés. Nous avons à cette occasion découvert que parmi nos 1.400 salariés, 80 étaient maires ou adjoints au maire, ce qui signifiait qu’ils avaient des responsabilités, votaient un budget, discutaient avec la préfecture, etc. Trois d’entre eux étaient agents de maîtrise, et les autres travaillaient comme ouvriers sur les lignes d’embouteillage, de jour comme de nuit : quel gâchis ! Paradoxalement, cette journée “ portes ouvertes ” nous a permis de découvrir notre richesse intérieure.

	A Villeurbanne, toujours dans cette perspective d’ouvrir l’entreprise au monde extérieur, nous avons invité le maire, Charles Hernu, non pas dans un restaurant, mais à la cantine de l’entreprise, ainsi que Roger Planchon, directeur du Théâtre de la Ville : il faut “ donner de l’air ” à l’entreprise. Inversement, chaque fois que nous nommions un directeur d’usine ou un patron d’un établissement quelconque, il était envoyé pendant une semaine dans un centre de formation où on lui faisait rencontrer une série d’acteurs de la cité : un maire, un curé, un conseiller général, un journaliste, un pompier, un gendarme... A la fin du stage, un rendez-vous était fixé pour deux mois plus tard : il devait, entre temps, avoir rencontré tous les acteurs de ce type dans la région où était implantée son usine. Ce dispositif était très efficace : il permettait de comprendre que, vivant au milieu de toutes ces personnes, il allait de soit qu’il fallait établir des relations avec eux.

Relations de voisinage dans les zones industrielles

	Le groupe auquel j’appartenais possède des usines qui ne sont souvent pas plus importantes que les PMI avec lesquelles elles voisinent dans les zones industrielles, mais disposent de la logistique du groupe ; je pense que le premier devoir “ citoyen ” d’une entreprise est d’aider, dans la mesure de ses moyens, le développement des PMI et PME qui, autour d’elle, rencontrent des difficultés ; il ne s’agit pas pour elle d’offrir une aide financière, car elle est faite pour gagner de l’argent et non pour en distribuer, mais par exemple d’une aide en matière d’expertise.

	C’est ainsi qu’en visitant une usine de pain d’épices à Besançon, j’ai appris que les œufs qui étaient utilisés dans la fabrication étaient livrés en conteneurs sous forme de “ coule fraîche ”, c’est-à-dire déjà cassés et prêts à l’emploi, et qu’on les faisait venir de Hollande : les producteurs d’œufs locaux ne disposaient pas de l’équipement nécessaire pour casser les œufs. Cela m’a paru ahurissant que l’on ait besoin de faire venir des œufs de si loin ; nous avons donc détaché deux de nos experts qui ont aidé les producteurs locaux  à concevoir une machine pour casser les œufs ; désormais les pains d’épice de cette usine sont fabriqués avec des œufs du Jura, ce qui semble à tous égards plus satisfaisant. 

	Le même cas s’est présenté avec les légumes nécessaires à la fabrication d’une soupe dans une usine près d’Avignon : les carottes, poireaux et pommes de terre, qui devaient être livrés épluchés et coupés en morceaux, venaient de Belgique et de Hollande. Nous avons prêté de l’argent à la coopérative locale pour qu’elle puisse acheter les machines nécessaires et détaché deux ingénieurs pendant trois semaines pour lancer l’activité. Il me semble que les entreprises importantes ont une responsabilité de développement local auprès des entreprises plus modestes.

	Les grandes entreprises de distribution devront elles aussi, un jour où l’autre, se mettre à la table de négociation pour voir comment elles peuvent faire en sorte que les fournisseurs de fruits et légumes locaux puissent vivre de leur activité, et éviter les conflits qui se répètent maintenant chaque année.

L’entreprise et les grandes causes

Une fois que l’entreprise s’est préoccupée de ces différentes questions, elle peut s’interroger sur les “ grandes causes ”, et par exemple l’exclusion. Là encore, il ne s’agit pas de lui demander de l’argent, mais une expertise, des compétences, des démarches qui sont véritablement en lien avec son activité.

L’entreprise “ Revivre ” collecte auprès des industriels de l’agro-alimentaire des produits non commercialisables, qui lui sont donnés gratuitement : des boîtes de conserve cabossées, mal étiquetées, ou encore des fins de série. Quand une palette de pots de yaourts se renverse, il faut les ramasser et les faire enfouir, ce qui coûte de l’argent ; l’entreprise “ Revivre ” intervient d’urgence avec ses “ équipes pompiers ” et des camions frigorifiques : la marchandise est récupérée, triée, stockée, reconditionnée et revendue à 10% de son prix aux restaurants du cœur, ou encore aux petites sœurs des pauvres, ce qui crée des emplois.

Autre exemple, les magasins de la société Darty étaient régulièrement pillés par des jeunes des banlieues ; une association aidée par l’entreprise a créé pour eux des ateliers qui réparent les appareils usagés récupérés à l’occasion de la vente d’une cuisinière ou d’un réfrigérateur neufs ; des locaux ont été mis à disposition ainsi qu’un contremaître qui apprend aux jeunes à travailler. Ces appareils sont ensuite vendus à bas prix, le plus souvent à la famille ou aux amis de ceux qui les ont réparés, ou encore aux cadres de l’entreprise qui souhaitent équiper une résidence secondaire. Au total, l’entreprise est doublement gagnante : ces familles modestes se familiarisent avec ce type d’équipements et sont susceptibles de venir un jour clientes.

Quand j’ai pris ma retraite, Martine Aubry m’a demandé de lancer le site FACE (Fondation Agir Contre l’Exclusion) à Chambéry. J’ai réuni des entrepreneurs locaux et nous leur avons parlé de ce qu’était Chambéry, et notamment des difficultés de la zone de Chambéry le Haut ; nous les avons même emmenés là-bas les mères de famille qui, après avoir envoyé leurs enfants à l’école, allaient se prostituer avec des curistes d’Aix-les-Bains, et constater que la seule cabine téléphonique en état de fonctionnement était gardée jour et nuit par les dealers qui y recevaient leurs commandes. Nous avons alors établi le contact avec les travailleurs sociaux pour commencer à organiser des actions. 

Par exemple, il existait un club de foot réunissant une centaine de jeunes, mais ils ne pouvaient pas participer aux compétitions à l’extérieur parce que leurs parents ne les accompagnaient pas ; l’union patronale a décidé de mettre à la disposition du club le car de ramassage du centre d’apprentissage, qui était inutilisé pendant le week-end. Par ailleurs, les chefs d’entreprise se sont aperçus que le fait de prendre des responsabilités dans le milieu sportif donnait l’habitude de gérer des calendriers, d’avoir des contacts, d’organiser des manifestations, de maintenir la discipline, et que dans certains cas cela pouvait constituer une équivalence avec un CAP. 

Je crois beaucoup à la diffusion des bonnes pratiques sur le terrain : il faut commencer par demander aux entreprises des petites services, faciles à rendre pour elles parce qu’ils entrent dans leurs compétences et ne leur coûtent pas grand chose ; par la suite, elles iront peu à peu plus loin.

Placer l’homme au centre

M. Berry : C’est vrai que lorsqu’on voit les conditions de travail des caissières d’Auchan, on se pose des questions sur les actions citoyennes de l’entreprise. Peut-être cependant les entreprises vont-elles recommencer à s’intéresser aux ressources humaines. Quelqu’un de la direction du personnel de Renault me disait récemment qu’il y a deux ans, les discussions entre directeurs des ressources humaines étaient du genre : “ Alors, ton plan social, ça y est ? Comment as-tu fait ? ” ; aujourd’hui, c’est plutôt : “ Combien es-tu arrivé à en recruter, toi ? ”, en parlant des ingénieurs, mais aussi des bacs +2. L’un des nouveaux enjeux des entreprises va être de savoir comment fidéliser les salariés.

P. Boulte : En ce qui concerne les fonds éthiques, le fait d’accorder une place centrale à la qualité de la gestion des ressources humaines est relativement récent : dans un ouvrage de 800 pages publié aux Etats-Unis en 1993 et traitant des investissements éthiques, seules 4 pages étaient consacrées à cette question. Les préoccupations dominantes des investisseurs américains portaient plutôt sur des critères d’exclusion (ne pas investir dans le tabac ou les mines antipersonnel) ou le champ de l’investissement solidaire.
 
R. Ribette : Le réseau que j’anime, l’Alliance Térence, par référence à la phrase célèbre “ Je suis homme et rien de ce qui est humain ne m’est étranger ”, réunit des spécialistes des ressources humaines venus de tout l’espace euro-méditerranéen, autour de notre héritage culturel commun, fait de valeurs humanistes partagées. Il peut sembler paradoxal qu’on se donne pour objet de “ prendre l’homme en compte dans les entreprises humaines ”, mais c’est pourtant bien de cette façon que le problème se pose, et le prochain congrès mondial des ressources humaines reprendra comme thème la définition que Cicéron donnait de l’humanisme, “ placer l’homme au centre ”.

P. Boulte : Il y a quelques années encore, les gérants de fonds qui s’intéressaient aux fonds d’investissement responsables ou éthiques le faisaient à la demande de quelques clients isolés. Le dernier que j’ai rencontré m’a tenu un langage très nouveau pour moi : “ Il est indispensable, surtout quand on investit avec des taux de rotation relativement faibles, de se préoccuper de la pérennité des entreprises et de la durabilité des investissements ” ; les critères d’investissement éthique ou responsables peuvent ainsi être perçus comme un simple élargissement de critères proprement financiers, et l’avantage de la notion de pérennité de l’entreprise est qu’elle constitue un point de convergence entre les intérêts des actionnaires et ceux des salariés.

3) Evaluer les stratégies sociales et environnementales des entreprises

Exposé de Martial Cozette

	M. Cozette a rappelé les cinq domaines de critères utilisés par le Centre français d’information sur les entreprises (CFIE) qu’il anime : 

-	la gouvernance d’entreprise : les zones de décision de l’entreprise et la façon dont elle organise les relations entre actionnaires, direction générale, mandataires sociaux, pour faciliter une expression décentralisée ; les engagements généraux qu’elle prend en termes de stratégies sociales et environnementales ;
-	les relations sociales internes : les conditions sociales y compris et surtout chez les sous-traitants ;
-	la qualité sociale des services et produits offerts par l’entreprise, sous forme de critères d’exclusion classiques d’origine américaine (pas d’armement, de tabac, d’alcool), mais aussi la recherche de solutions innovantes pour prendre en charge des produits ou service à forte utilité sociale, par exemple, les médicaments orphelins ;
-	la protection de l’environnement, qu’il s’agisse des prélèvements sur l’environnement, des émissions, des emballages, de l’implantation des sites, de leur réhabilitation ;
-	l’environnement communautaire, c’est-à-dire les relations de l’entreprise avec les différentes communautés dans lesquelles elle s’insère.

Les méthodes d’analyse

	Un bon point de départ pour l’évaluation consiste à partir des divers engagements pris par l’entreprise, sous forme de charte, de code de conduite, ou autres, et à étudier les moyens qu’elle met en œuvre pour parvenir à les appliquer. 

L’analyse des résultats, quant à elle, n’est pas toujours évidente : est-il normal qu’une entreprise rejette chaque année 70 millions de tonnes de CO2 dans l’atmosphère ? La méthode de base consiste à comparer les entreprises de même type entre elles, en sachant qu’il est rare que deux entreprises fassent exactement la même chose, ce qui complique la comparaison. Il existe cependant, dans le domaine de la qualité, des systèmes de certification sur lesquels on peut s’appuyer.

Une autre méthode consiste à analyser la façon dont l’entreprise répond aux sollicitations de la société civile. Un distributeur comme Carrefour travaille avec environ 100.000 sous-traitants et fournisseurs ; il est difficile à l’entreprise de savoir ce qui se passe chez un sous-traitant de rang 5, même si c’est en principe de sa responsabilité. Nous cherchons donc à savoir, premièrement, si l’entreprise est au courant de tel élément discriminant relevé chez tel sous-traitant ; deuxièmement, une fois qu’elle est prévenue, si elle entreprend des actions correctives pour remédier à cette situation. Ces deux critères nous permettent de juger de sa crédibilité.

Les fonds éthiques

	Une fois l’analyse menée, il reste à évaluer l’entreprise, mais aussi à décider de ce que l’on fera de cette évaluation. 

L’un des débouchés est naturellement celui des fonds éthiques. Il en existe 23 en France, ce qui est peu par rapport à la Belgique, qui en compte déjà 19. Les fonds éthiques constituent un élément essentiel pour faire avancer les critères sociaux et environnementaux, même s’ils rencontrent des limites.

La première est d’ordre technique : un fonds éthique est un produit financier qui doit reposer sur un appareillage technique à inventer en fonction de sa spécificité. Notre rôle, à cet égard, compte tenu de la difficulté de l’exercice, est plutôt d’interpeller le gestionnaire du fonds sur d’éventuelles contradictions entre les intentions affichées et la réalité. Il faut d’ailleurs souligner que la même entreprise n’est pas forcément évaluée de la même façon par les différentes structures spécialisée en la matière : même les évaluations strictement financières, pourtant bien rodées, varient fortement d’un analyste à l’autre ; il est normal que les évaluations prenant en compte des critères nouveaux soient plus incertaines encore.

La deuxième limite est tout simplement que l’aspect financier domine encore largement, même dans le cadre d’un fonds éthique : ce serait tellement déchirant de supprimer du portefeuille une entreprise qui par ailleurs est extrêmement prometteuse sur le plan du retour sur investissement ! On préfère souvent chercher s’il n’y a pas moyen d’interpréter de façon plus flatteuse les résultats fournis par le cabinet d’audit.

L’action des consommateurs

L’autre débouché est celui des campagnes “ Ethique sur l’étiquette ”, c’est-à-dire des actions en direction non plus des investisseurs, mais des clients. Il s’agit de sensibiliser l’opinion aux stratégies sociales et environnementales des entreprises, d’exercer un lobbying auprès des responsables d’entreprise, et enfin d’émettre des propositions pour faire avancer les choses.

Depuis quatre ou cinq ans, un travail a été entrepris avec de grands distributeurs comme Auchan, Carrefour, Promodès ; les deux derniers ont récemment fusionné et l’expérience semble marquer un peu le pas chez eux.

De son côté, Auchan a utilisé le référentiel Social Accountability 8000, mis en place par une organisation d’origine américaine. Il s’agit d’un texte de six pages basé sur les droits fondamentaux de la personnel au travail (travail des enfants, liberté syndicale, discrimination...). Ce référentiel a été confié à des cabinets d’audits et de certification pour qu’ils établissent une liste d’indicateurs permettant de tester sur le terrain l’application du référentiel. 

Les résultats sont pour le moment plutôt décevants, notamment pour des raisons de méthodologie : sur le critère de la liberté syndicale, par exemple, le référentiel examine si les représentants syndicaux font l’objet de discriminations ; l’enquête menée au Bangladesh a donné une bonne note au sous-traitant sur cet aspect, mais en réalité l’absence de problème vient de l’absence de syndicat : les gens disposent en principe de la liberté syndicale, mais ne s’en servent pas parce qu’ils savent que ce serait risqué ! Plus généralement, les cabinets chargés de l’enquête n’ont pas toujours interprété correctement la signification des différents éléments du référentiel. 

Instaurer le dialogue entre l’entreprise et les intéressés

Une deuxième expérience est en cours d’élaboration, toujours pour le collectif “ Ethique sur l’Etiquette ”, auprès de fournisseurs d’Auchan implantés à Madagascar. Le référentiel, élaboré par le collectif lui-même, comprend une batterie d’indicateurs et une méthodologie approfondie. L’équipe d’audit sera composée d’une personne ayant une bonne expérience des audits sociaux et d’une personne issue du monde des ONG, plus familiarisée avec ce type de terrain. 

L’objectif sera, plutôt que d’aboutir à une certification immédiate des usines auditées, d’établir un rapport recensant un certain nombre de faits et devant servir de base au dialogue entre les responsables de l’entreprise et les différentes parties prenantes : salariés, syndicats, ONG, etc. L’idée est qu’au fond, c’est aux intéressés eux-mêmes de dire ce dont ils ont besoin ; nous devons surtout leur apporter un encouragement et un soutien pour réaliser ce travail. Ce qu’il nous appartient d’évaluer, finalement, c’est la réactivité de l’entreprise, sa capacité à se mettre à l’écoute.

Nous pourrons par ailleurs établir un registre recensant les usines qui ont accepté d’ouvrir les portes, de se soumettre à cet audit et de nouer le dialogue avec leurs parties prenantes.

	Evidemment, le problème sera ensuite de savoir comment on passe d’expérimentations ponctuelles à une généralisation de ces pratiques : comment induire l’effet boule de neige ? Pour que les choses changent vraiment, il est évident qu’il faudra, tôt ou tard, changer d’échelle.

Le chantier “ Entreprises et solidarité ” de l’Alliance

J’anime par ailleurs le chantier “ Entreprises et solidarité ” de l’Alliance, qui se donne pour objet de recenser l’ensemble des acteurs qui peuvent être considérés comme des “ parties prenantes ” de l’entreprise : les actionnaires, les consommateurs, les ONG, les collectivités locales, dont le rôle peut-être redéfini et redynamisé, mais aussi les nouveaux acteurs qui essaient de nouer le dialogue avec les entreprises : cabinets d’audit, cabinets de notation, spécialistes, professionnels externes..., et les nouveaux acteurs apparaissant à l’intérieur des entreprises : éthicologues, déontologues, etc. Un forum électronique va être lancé à la mi-octobre, suivi d’une rencontre de visu en janvier pour consolider les échanges qui auront eu lieu.

Complexité versus efficacité

E. Bourguinat : En tant que consommateur de base, j’ai l’impression que ce qu’attendrait l’homme de la rue, ce serait un guide du type “ guide des vins ”, indiquant pour chaque marque si on peut ou non acheter en toute bonne conscience. Même en sachant qu’il y a forcément une marge d’erreur, on aurait des éléments de comparaison et d’appréciation. Le problème est de savoir comment on peut passer d’une évaluation qui, pour être juste, doit être complexe et nuancée, à un guide permettant à l’homme de la rue d’acheter des produits sans passer auparavant trois heures à lire des rapports.
 
M. Berry : L’acheteur est généralement pressé, et il a donc besoin de critères simples : “ c’est bon ou c’est pas bon ? ”

J. Duprey : La campagne d’information qui a eu lieu à propos du travail des enfants chez les sous-traitants de Nike a porté ses fruits.

E. Bourguinat : Cette campagne a fonctionné comme une rumeur, c’est-à-dire très efficacement.

Y. de Bretagne : Mais c’est dangereux, les rumeurs !

P. Santamaria : D’autant plus qu’elles se diffusent de plus en plus vite grâce à l’Internet, sans qu’on ait la possibilité de vérifier leur bien-fondé.

Quand la concurrence fera le jeu de l’éthique

M. Cozette : Pour le moment, on en est encore à un niveau assez fruste ; concernant les fonds éthiques, les gens se contentent souvent de “ l’étiquette ” et ne vont pas voir ce qui se passe dans la boîte noire ; mais peu à peu, ils deviendront plus exigeants et demanderont des précisions. L’essentiel est d’amorcer le processus.

B. Libert : Que le problème soit désormais d’ordre technique est extrêmement encourageant ! L’idée semble acquise qu’on doit aller vers davantage d’équité, de solidarité, d’éthique ; c’est un fantastique progrès.

A. Martin : C’est quand même d’une difficulté technique considérable, car il ne s’agit pas de faire une photographie de l’entreprise, mais un film permanent : il y a cinq ans, lorsque j’ai quitté Danone, il n’y avait que 380 personnes dans nos filiales chinoises ; aujourd’hui, elles totalisent 20.000 salariés, soit un quart des effectifs de l’entreprise. Comment mesurer et évaluer tous les critères en temps réel ?

Y. de Bretagne : Il est évidemment plus facile de mesurer des revenus, des profits, des retours sur investissement, que de mesurer des comportements, ce qui fait nécessairement entrer en jeu la psychologie ou la sociologie.

B. Libert : Utilisons le ressort du capitalisme, qui est la concurrence : à côté d’un C&A, il y a toujours un H&M, un Kiabi et un Auchan : comparer ce que fait chacun d’eux permet de mesurer suffisamment de choses pour que le consommateur sache à quoi s’en tenir.

Y. de Bretagne : Il est vrai que même dans le registre de l’analyse financière proprement dite, il n’y a pas de critère absolu : on compare toujours les résultats d’une entreprise avec ceux d’une autre du même genre. Il en sera de même si les bilans de comportement sociétal se répandent : ils se fonderont sur des comparaisons.

P. Boulte : Tout l’enjeu est de pousser les entreprises à faire figurer de plus en plus d’éléments relevant du comportement sociétal dans leurs bilans ; pour cela, on peut faire jouer à la fois l’offre et la demande : la demande, de la part des consommateurs et des investisseurs, l’offre, de la part d’entreprises soucieuses de se démarquer de leurs concurrentes.

Qui définit ce qui est éthique ?

M. Berry : La définition de ce qui est éthique ou non peut varier selon les pays. Les Occidentaux sont très choqués par le travail des enfants, mais dans certains pays, travailler est considéré comme une très grande chance pour un enfant. J’ai entendu un jésuite expliquer que dans certains pays d’Afrique, il faut systématiquement verser au roi 10% du prix de vente des arbres, des terrains ou des bâtiments vendus ; nous avons tendance à juger qu’il s’agit de corruption, mais l’on pourrait très bien analyser cela en termes de fiscalité et de système de redistribution locale : au nom de quoi décrétons-nous qu’il s’agit de corruption ? Inversement, j’ai eu connaissance des référentiels de certains cabinets d’audit américains, qui paraissent largement inadaptés aux entreprises françaises : que répondre à des questions portant sur le nombre de Noirs dans le comité de direction ? C’est du monde de la finance que vient l’obsession de construire des critères universels, pour faciliter la circulation des capitaux, mais cela ne s’applique pas forcément à tous les domaines, et sans doute pas au domaine de l’éthique.

A. Martin : Lorsque Danone a racheté les chocolats Dovni, en Tchécoslovaquie, j’ai accompagné le président pour rencontrer les syndicats de l’usine. Première surprise, au lieu d’une réunion en petit comité avec les délégués du personnel, nous nous sommes trouvés face à l’ensemble du personnel, soit 300 personnes, réunies à la cantine. J’avais préparé des fiches sur les niveaux de salaire, les conditions de travail, la formation, c’est-à-dire l’ensemble des critères sur lesquels j’avais l’habitude de travailler. Mais les questions posées par le personnel étaient tout autres : “ Nous avons un gynécologue à notre disposition dans l’usine ; sera-t-il maintenu ? ” “ Une fois par moi, nous avons une demi-journée de congés pour faire la lessive ; continuerez-vous à nous l’accorder ? ” “ Allons-nous garder notre bon de vacances pour la Mer Noire tous les deux ans ? ”. 
Autre exemple, Liebig avait une usine de cornichons dans le sud-est de la France, et a essayé de développer localement la culture du cornichon ; les producteurs étaient d’accord pour en planter, mais pas pour les récolter : c’est un travail fastidieux, car il faut cueillir les cornichons à la main tous les matins pour qu’ils soient bien calibrés. La directrice de l’usine a fait venir des femmes du Portugal, avec des visas de touristes, et elles gagnaient en trois mois de quoi faire vivre leur famille pendant un an. Un contrôleur du travail est passé par là, les femmes ont été renvoyées, la directrice de l’usine s’est retrouvée en prison et désormais l’usine importe des cornichons congelés du Mexique : comment définir les normes ? de quelle éthique parlons-nous ?

M. Berry : Il faudrait adapter les indicateurs en fonction des pratiques locales : le Gault et Millau rédigé non pas par Gault et Millau mais par des consommateurs locaux !

Y. de Bretagne : Il existe une définition intéressante de l’éthique : un comportement éthique est un comportement qui fait qu’on vit heureux ensemble ; or la façon de vivre heureux ensemble est certainement différente en Asie, aux Etats-Unis ou même en France.

R. Ribette : A côté des grandes règles qu’il est utile et nécessaire d’élaborer, sans doute faut-il aussi favoriser une approche “ casuistique ” : les règles doivent s’adapter aux différentes situations et contextes, et c’est finalement à chacun, dans sa conscience individuelle, de juger de ce qui est éthique ou non. 

4) Comment sensibiliser les entrepreneurs ?

	M. Berry évoque la façon dont le Conseil de l’Europe, après avoir produit des chartes ou des référentiels variés et les avoir fait signer aux pays membres, se charge de contrôler leur application : des commissions sont par exemple envoyées dans les prisons des différents pays pour y vérifier le respect de la Convention européenne des Droits de l’Homme. Pourrait-on imaginer, sur le même modèle, une institution qui se chargerait de contrôler l’application des chartes signées par les entreprises ? En général, ce type d’institution est créé à la suite d’un scandale : si les banquiers suisses commencent à se mobiliser, c’est que leur responsabilité a été mise en cause dans le blanchiment de l’argent. Mais avec la diminution du chômage et l’essor de la nouvelle économie, la pression sur les entreprises risque de s’atténuer.

	R. Ribette estime que le résultat de nos travaux devrait justement être transmis au Conseil de l’Europe et à d’autres organismes ou institutions susceptibles de suivre l’application de ces chartes et référentiels par ceux qui les auraient signées.

	Selon P. Calame, une des données nouvelles du monde dans lequel nous vivons est l’apparition de biens ou de services publics qui ne sont pas forcément d’origine publique : beaucoup de dispositifs d’origine privée jouent un rôle dans la gestion publique, comme l’Observatoire international des Prisons, Transparency International, qui publie des rapports sur les pays les plus corrompus, ou encore la norme ISO : une entreprise qui perd la norme ISO 9000 s’expose à perdre des marchés publics. Notre collège de chefs et cadres dirigeants  d’entreprises est un producteur potentiel de dispositifs d’observation qui finiront par créer des biens publics.

Pablo Santamaria propose un “ produit dérivé ” 

La société que dirige P. Santamaria diffuse des questionnaires interactifs qui permettent de mobiliser l’ensemble des acteurs d’une entreprise mais aussi de casser le pouvoir normatif du groupe, dans la mesure où ces questionnaires sont individuels et anonymes. 

A la suite de la réunion, il a envoyé à Y. de Bretagne une proposition sur ce qui pourrait être un “ produit dérivé ” de nos travaux : un questionnaire interactif aboutissant à un diagnostic sur la citoyenneté de l’entreprise. Evitant les termes abstraits, ce questionnaire, présenté sous une forme assez ludique, poserait des questions du type “ je fais / je ne fais pas ” portant sur des aspects très concrets, et permettant de répondre, selon le statut de l’acteur dans son entreprises, aux deux questions suivantes : “ Etes vous un manager responsable et solidaire ? ” “ Travaillez vous dans une entreprise citoyenne ? ”. En répondant à une trentaine de questions, la personne obtiendrait en temps réel différents résultats exprimés en pourcentages. 

Un tel questionnaire n’est évidemment pas très facile à construire, mais l’entreprise de P. Santamaria dispose d’une expérience de plusieurs années dans ce domaine (y compris sur des questionnaires de type profil de personnalités, type de management, également très complexes à concevoir).

Ce dispositif aurait plusieurs avantages : 

1)	il serait suffisamment attractif pour ouvrir la porte à des partenariats avec des médias à forte diffusion ou avec la presse professionnelle (Monde Initiative, revue ANCDP...) et donc de faire connaître la Fondation et ses idées à de nombreuses personnes actuellement hors réseau FPH ;
2)	il permettrait de faire un diagnostic suffisamment ludique pour que les gens en parlent autour d’eux à leurs collègues (c’est ce que P. Santamaria appelle le “ marketing viral ”) : il est sans doute plus facile de déclencher des phrases du genre “Dis donc, tu as fais le test ? Moi, j’ai eu 75 et 80 ; et toi ? ” que “ Tu as lu la charte ? Qu’est ce que tu en penses ? ” ;
3)	il permettrait d’ébaucher une cartographie des usages managériaux et de mieux définir, pour le code de conduite en cours de rédaction, quels sont les points “ durs ” sur lesquels centrer en priorité les actions de communication.

Y. de Bretagne a demandé à P. Santamaria de présenter son projet lors de la prochaine séance ; si le groupe est séduit par cette proposition, nous pourrons nous y associer, la tester et la valider tout en menant le travail d’écriture du code de conduite des entreprises. Cette expérience concrète permettrait certainement d’enrichir nos réflexions.

5) Début du travail sur le code de conduite des entreprises

L’objectif est, à partir des cinq principes fondamentaux de la Charte de la Terre, de :

-	décliner ces principes généraux en explorant de quelle façon ils peuvent s’appliquer au monde de l’entreprise ;
-	proposer quelques exemples concrets (à rechercher éventuellement dans les référentiels et chartes existants) de la façon dont ces principes peuvent être contractualisés, pour servir par exemple de base à un audit ;
-	décliner ces propositions en termes de “ développement cofructueux ”, “ démarche gagnant-gagnant ”, pour respecter la spécificité et les contraintes propres au monde de l’entreprise ;
-	donner des exemples concrets d’application de ces principes au monde de l’entreprise.

Rappel des cinq principes fondamentaux de la Charte de la Terre : 

1)	“ Pour sauvegarder l’humanité dans sa richesse et la planète dans son intégrité, il faut à tous niveaux concilier l’unité et la diversité ”
2)	“ La reconnaissance de l’autre est le fondement de toute relation et de toute paix ”
3)	“ L’acceptation des contraintes liées à la préservation du bien commun est nécessaire à l’exercice de la liberté ”
4)	“ Le développement matériel est au service du développement humain ”
5)	“ Le changement n’est pas un but en soi mais un moyen au service du développement humain et de la sauvegarde de la planète ”

Il a été décidé de commencer par le second principe, “ La reconnaissance de l’autre est le fondement de toute relation et de toute paix ”. Le débat est synthétisé ci-dessous ; les premiers résultats sont présentés sous le titre suivant (III, Le code de conduite des entreprises).

Un management plus modeste et respectueux

J. Duprey : Reconnaître l’autre, c’est peut-être tout d’abord avoir un management plus modeste et plus respectueux de la différence de l’autre : ne pas forcément chercher à imposer ses idées, mais savoir écouter et s’enrichir réciproquement ; renoncer à un discours normatif du type “ parent autoritaire/enfant rebelle ” pour passer à un dialogue d’adulte à adulte, notamment avec les syndicats : chacun reconnaît l’autre comme un être capable de raisonner, de faire des progrès.

Reconnaissance de la personne au travail 

A. Martin : La reconnaissance de l’autre, ce pourrait être aussi la reconnaissance des acquis professionnels : on en reste toujours, dans nos entreprises, aux diplômes, à la formation originelle, même après dix ans de pratique professionnelle ; le jour où une personne retourne sur le marché du travail, son expérience n’est pas véritablement reconnue, parce que l’acquis professionnel n’est pas formalisé.

R. Ribette : Au-delà de la reconnaissance des acquis professionnels, reconnaître l’autre, c’est admettre qu’il puisse avoir un projet personnel, le construire et le gérer, et donc lui donner les moyens et les outils pour construire ce projet, que ce soit en termes de bilan ou en termes de formation.

P. Boulte : La personne ne se réduit pas seulement à sa fonction dans l’entreprise ; elle exerce d’autres rôles et assume d’autres responsabilités à l’extérieur de l’entreprise. Ne pas les reconnaître et attendre de la personne qu’elle se surinvestisse dans l’entreprise peut être catastrophique.

J. Duprey : L’entreprise elle-même y perd beaucoup, comme l’a montré l’exemple, cité par A. Martin, de cette usine d’embouteillage d’eau dont beaucoup d’ouvriers étaient maires ou adjoints au maire de petites communes, sans que la direction le sache.

L’entreprise doit-elle rechercher la paix ?

B. Libert : Je m’interroge quand même sur le postulat selon lequel il faut rechercher la paix ; certes, c’est vrai en général, mais est-ce vrai pour l’entreprise ?

R. Ribette : Il y a forcément, dans l’entreprise, des divergences entre les projets collectifs et les projets individuels ; ce qui est recherché, ce n’est pas forcément la paix “ angélique ”, mais une bonne gestion des zones de divergence.

A. Martin : L’entreprise a de lourdes responsabilités ; l’existence d’un contre-pouvoir interne lui sert de garde-fou.

P. Calame : Les exposés de B . Libert et d’A. Martin étaient tout entiers organisés autour de la notion de partenariat, de l’idée qu’on ne doit pas agir sans les autres. Quand la direction du magasin d’Auchan s’est intéressée à son environnement, s’est demandée “ Au fait, que veulent-ils ? ”, c’est bien de reconnaissance de l’autre qu’il s’agissait, de même que lorsque les nouveaux directeurs découvrent le mode de pensée du pompier, du curé ou de l’élu local.

B. Libert : Mais le terme “ paix ” est-il adapté à l’entreprise ? A-t-il un sens pour un entrepreneur ? J’ai eu deux expériences professionnelles principales, et j’ai fait à chaque fois la même erreur, qui était de générer la paix : j’avais un attitude humaniste en faveur du personnel, j’essayais d’adapter le projet personnel de chacun à celui de l’entreprise ; non seulement le contraste a été douloureux quand j’ai été remplacé, mais j’avais peut-être généré trop d’harmonie ! L’harmonie est un souci personnel qui n’est pas forcément bon pour l’avenir de l’entreprise. Le monde de l’entreprise est un monde de guerriers, et le terme de “ paix ” ne fait pas partie d’un langage de guerriers. Si l’on veut appliquer ce principe à l’entreprise, sans doute faut-il le réduire à quelque chose comme “ Reconnaître l’autre est utile dans l’entreprise ”.

Un intervenant : On peut tout de même admettre que dans un souci d’efficacité, l’entreprise doit instaurer un système de relations robuste entre ses membres, et que le mot “ paix ” ne signifie pas forcément “ absence de conflits ”. Les conflits, lorsqu’ils passent par une reconnaissance de l’autre, sont générateurs de progrès ; en revanche on ne peut accepter un mode de gestion qui générerait artificiellement des conflits pour progresser.

R. Ribette : François Perroux avait utilisé à ce propos le terme de “ coopération conflictuelle ”, qui avait été repris par Edmond Maire.

D. Gontier : Nous l’avons également repris dans le cadre des pactes locaux, à propos du travail mené en commun par les différents partenaires (entreprises, associations, collectivités...) sur un même territoire : la coopération conflictuelle est un système de management fort ; on sait qu’il faut coopérer, mais on n’ignore pas que cela entraîne des conflits.

Concurrence et paix

E. Bourguinat : La concurrence est au cœur de l’entreprise ; n’est-elle pas également incompatible avec la “ paix ” ?

R. Ribette : La concurrence est intimement liée à toute forme de vie ; elle n’existe pas seulement entre deux entreprises, mais aussi entre deux individus qui aspirent au même poste ou à la même promotion ; on ne peut pas s’aveugler là-dessus.

M. Cosandey : Reconnaître l’autre, ce pourrait être alors trouver le moyen de réduire la concurrence qui n’est pas au bénéfice du bien commun. Par exemple, la concurrence exacerbée que se font les compagnies aériennes aboutit au fait que toutes les règles de sécurité ne sont pas toujours respectées, et qu’on doit s’attendre dans les années qui viennent à une forte progression du nombre d’accidents.

B. Libert : En même temps, la concurrence a incontestablement des effets bénéfiques à la fois sur le progrès technique et la baisse des prix, mais c’est vrai que ce terme appartient à un langage de combat ; c’est en cela qu’on aura du mal à appliquer au monde de l’entreprise les principes de la Charte, qui sont d’inspiration humaniste et clairement détachés du monde de l’entreprise.

P. Calame : Je ne crois pas qu’on puisse opposer “ concurrence ” et “ paix ”, pas plus qu’on ne peut opposer “ conflits ” et “ paix ” : la paix ne supprime pas les conflits, elle est une manière de gérer les conflits. La seule règle commune à toutes les religions du monde est “ Ne fais pas aux autres ce que tu ne voudrais pas qu’ils te fassent ” ; ce n’est même pas “ Fais aux autres ce que tu voudrais qu’ils te fassent ” : c’est bien la forme négative qui est retenue. Il s’agit de s’interdire de considérer autrui comme simple objet de mon désir, de s’interdire de le manipuler, de lui reconnaître les mêmes droits qu’à soi. Or même la concurrence est confrontée à cette nécessité fondamentale.

P. Boulte : De toute façon, le concept de concurrence n’épuise pas tout : le développement des préoccupations éthiques montre justement que d’autres logiques interfèrent avec celle de la concurrence ; le jeu de la concurrence n’a jamais su empêcher, par exemple, que certains abusent des ressources naturelles. Il faut bien adopter une attitude quelque peu volontariste et changer les cultures pour, précisément, changer les termes de la concurrence, et notamment, faire surgir de nouveaux “ autres ” dans le champ de l’entreprise, qui a toujours tendance à exclure les autres pour simplifier ses problèmes : Total Fina a brutalement découvert l’existence d’un “ autre ” pertinent pour l’entreprise, l’entrepreneur salinier de Guérande. L’urgence actuelle est bien de complexifier les problèmes à toute allure, si nous voulons répondre aux nouveaux défis.

Résister à la tentation du monopole

E. Bourguinat : Le grand paradoxe de la concurrence, qui est censée assurer le dynamisme des entreprises et du marché, c’est qu’elle tend naturellement à s’auto-annuler dans le monopole, qui est une façon de ne pas reconnaître d’autres interlocuteurs, d’autres possibilités, d’autres manières de faire. Les exemples du démantèlement d’AT&T et bientôt, peut-être, de l’empire Microsoft, ne constituent-ils pas une application de ce principe de la Charte : il est impérieusement nécessaire de maintenir la concurrence, qui est une forme de reconnaissance de la différence, et de ne jamais céder à la tentation du monopole ?

B. Libert : Entendu de cette façon, ce principe peut s’appliquer également à tous les partenaires de l’entreprise, salariés, patron, sous-traitants, fournisseurs, citoyens, habitants du quartier, etc.

R. Ribette : Au fond, on retrouve la logique de la biodiversité : la vie, c’est la diversité ; reconnaître les autres, c’est reconnaître qu’on a besoin de la diversité. Même les concurrents sont nécessaires : si on en est en situation de monopole ou de pensée unique, on a tendance à se laisser aller.

Et les cas de conscience ?

A. Martin : Mais que se passe-t-il quand on est amené à choisir entre soi et l’autre ? Un jour, la société Leclerc a proposé à des laiteries normandes de fabriquer du yaourt nature en grande quantité ; elle leur garantissait de leur acheter un certain tonnage pendant deux ans, à condition qu’elles baissent leurs prix de 30%, ce qui était envisageable, compte tenu des économies réalisées en marketing, commercialisation, packaging, etc. Nous nous sommes trouvés devant une alternative : baisser nos propres prix de 40% et tenir pendant quelques mois, le temps de les asphyxier ; ou bien laisser faire, ce qui avait l’avantage de préserver des emplois en Normandie, renoncer au secteur du yaourt nature et chercher à nous diversifier et à vendre des produits plus sophistiqués aux clients pour retrouver notre part de marché au bout de quelques années ; cette dernière solution supposait aussi de supprimer des emplois dans nos propres usines. C’est ce que nous avons finalement choisi de faire, mais c’était un cas de conscience.

P. Calame : L’une des idées fondamentales de la Charte, c’est que l’éthique n’existe que parce qu’il y a des dilemmes éthiques ; si elle ne se présente que comme une liste de valeurs, elle n’a pas beaucoup d’intérêt. Une autre idée importante, c’est que la prise en compte de la contradiction ne doit pas aboutir à un jeu à somme nulle, du type “ si je recherche plus d’unité, j’aurai moins de diversité ” : concernant la gouvernance mondiale, il faut arriver à dépasser l’idée qu’on ne peut préserver l’unité qu’en renonçant à la diversité, et que la seule façon de sauver la planète est d’instaurer une dictature d’experts. 

P. Santamaria : Il existe d’autres modèles que le modèle biologique de la lutte pour la survie. Avant qu’Internet ne se développe, plusieurs systèmes propriétaires se faisaient concurrence (IBM, Bull, Unisys...) et avaient leur propre protocole de communication, incompatible avec les autres. Aujourd’hui, quand vous vous connectez à Internet et que vous entendez votre modem émettre des “ bi...du...bji...shht ”, c’est qu’il est en train de s’adapter pour essayer de parler le même langage que le modem avec lequel il est entré en communication. Quand on voit à quelle vitesse Internet envahit la planète, on se dit qu’il serait peut-être intéressant de transposer au niveau de l’industrie cet effort de communication : cela vaut la peine d’essayer d’écouter les autres, même si dans un premier temps on doit accepter une dégradation de sa propre activité.

Quels indicateurs concrets ?

E. Bourguinat : Tout au long du débat, des pistes ont été ouvertes sur les divers intérêts que l’entreprise pourrait trouver dans l’application de ce principe. Qu’en est-il des formes contractuelles qu’il pourrait prendre ? Quels types d’indicateurs sont utilisés dans les référentiels des cabinets d’audit ou des gérants de fonds éthiques ?

P. Boulte : Qu’il s’agisse de problèmes environnementaux, de rapports sociétaux, de respect des rôles familiaux à l’intérieur de l’entreprise, ou même de pluri-ethnicité, c’est toujours de reconnaissance de l’autre qu’il s’agit.

M. Cozette : Ce principe est à la base même de la Charte de Copenhague, qui date d’octobre 99 et constitue l’un des modèles les plus avancés en la matière ; elle part justement de l’idée que l’entreprise n’est pas le centre de l’univers, qu’elle est seulement une facette de l’activité humaine et qu’elle doit nouer des liens avec son environnement. Mais à ma connaissance il n’existe pas d’indicateurs concrets pour mesurer comment l’entreprise assure la reconnaissance de l’autre en général ; les seuls critères établis concernent par exemple les minorités techniques ou la reconnaissance des femmes.

Y. de Bretagne : N’existe-t-il rien non plus en matière de loyauté de la concurrence, par exemple ?

M. Cozette : Pas à ma connaissance, même si c’est évoqué dans les principes généraux.

Conclusion provisoire

B. Libert : Je comprends mieux quel est le sens de notre démarche : puisque le principe moral “ La reconnaissance de l’autre est le fondement de toute relation et de toute paix ” est admis par les citoyens, acceptons-le comme un point de départ et voyons de quelle façon il peut être compris dans l’entreprise. Par exemple, la notion de “ paix ”, qui me paraissait incompatible avec le monde de l’entreprise, peut-être comprise comme l’inverse du “ chaos ” : autant la compétition et le combat sont légitimes dans le monde de l’entreprise, autant il est indispensable que cela se fasse dans une certaine harmonie, et impensable que cela dégénère en chaos. Si nous adoptons cette façon de raisonner, il est probable que nous découvrirons bien des choses très utiles pour les entreprises. On peut par exemple se demander ce que signifie “ reconnaître le client ” : ce n’est pas un problème trivial.

III – Le code de conduite des entreprises (première ébauche)

Les pages qui suivent sont une tentative de formalisation à partir des premiers éléments apparus dans les débats de cette journée mais aussi de la journée précédente, selon les quatre niveaux d’écriture proposés dans l’introduction du premier compte rendu :

-	PRINCIPE DE LA CHARTE
-	Enoncé du principe appliqué à l’entreprise
-	Proposition de type “ contractuel ” à partir du principe
-	Mise en valeur du caractère “ gagnant-gagnant ” de la proposition
-	Récit d’expérience illustrant la proposition
 
Il s’agit d’un premier exercice, à compléter et perfectionner...

***

2ème principe de la Charte
“ LA RECONNAISSANCE DE L’AUTRE
EST LE FONDEMENT DE TOUTE RELATION
ET DE TOUTE PAIX ”

A)	Reconnaître l’autre : les salariés

•	Renoncer à un discours normatif du type “ parent autoritaire/enfant rebelle ” pour passer à un dialogue d’adulte à adulte, notamment avec les syndicats 

L’entreprise a de lourdes responsabilités ; l’existence d’un contre-pouvoir interne lui sert de garde-fou.

Une entreprise qui ne met pas concrètement à la disposition de ses salariés des salles où ils puissent se réunir pendant leurs heures de travail, qui ne prévoit pas des occasions où ils puissent s’exprimer, sera tôt ou tard confrontée à des conflits, parce qu’elle ne saura rien de leur état d’esprit.

•	Développer la “ coopération conflictuelle ”

Dans un souci d’efficacité, l’entreprise doit instaurer un système de relations robuste entre ses membres.

Après avoir constaté qu’il existe en France un véritable déficit de négociation, que ce soit du côté des patrons ou du côté des syndicats, et que les instances de négociation sont en réalité impuissantes à améliorer la situation, Antoine Martin a créé avec quelques membres du CJD, de la CFDT, de la CFTC, du patronat chrétien mais aussi quelques universitaires, l’association “ Rhône Assistance Négociation ” qui a ouvert une petite boutique dans un quartier central de Lyon, avec des affiches collées sur la vitrine : “ Que vous soyez patron ou salarié, si vous avez des problèmes dans votre entreprise pour négocier, entrez, nous pouvons vous aider ”. Il y a un an et demi que cette boutique existe ; elle rencontre un grand succès et d’autres syndicats rejoignent peu à peu l’association, alors qu’au moment de sa création, nous avons dû affronter une véritable levée de boucliers.

•	Reconnaître les acquis professionnels

•	Reconnaître le droit à un projet personnel

Beaucoup d’entreprises qui se focalisent sur le profit à court terme ne retirent pas tout ce qu’elles pourraient de l’intelligence de leurs salariés parce qu’elles ne leur fournissent pas le sens qui les pousserait à s’impliquer complètement dans leur activité.

En Grande-Bretagne, la société Marks et Spencer accorde 100 heures rémunérées à tous les salariés volontaires qui désirent participer à des actions d’intérêt général. Le développement personnel des salariés améliore leur “ perception sociale ”, ce qui intéresse l’entreprise dans son activité traditionnelle.

•	Reconnaître le droit à la formation et à l’information

Tout changement d’organisation nécessite un effort considérable de la part du personnel pour s’adapter ; la formation ne doit pas être conçue comme un système relativement autonome destiné à faciliter le développement de carrière, mais véritablement comme un accompagnement du changement d’organisation ; il en est de même de l’information.

Un jour où j’avais préparé un document sur la formation des cadres dirigeants, le président m’a expliqué qu’il y avait un moyen très efficace de les former : deux fois par mois, l’ensemble des dirigeants se réunissent pendant une demi-journée pour parler de la marche de l’entreprise, avec les meilleurs spécialistes des différents aspects de l’organisation (directeur financier, directeur du marketing, etc.) ; il suffisait que ces comités soient organisés de telle sorte qu’ils soient formateurs, qu’ils permettent à chacun de développer ses connaissances. L’habitude s’est donc prise, à chaque exposé, de vérifier que tout le monde avait bien compris, de réexpliquer si nécessaire, etc.

•	Reconnaître les activités et les rôles extraprofessionnels

L’entreprise peut tirer parti des compétences développées à l’extérieur 

Quand je travaillais à Evian, j’ai organisé une journée “ portes ouvertes ” et j’ai eu l’idée d’y inviter tous les maires et les adjoints des communes de montagne d’où venaient nos salariés. Nous avons à cette occasion découvert que parmi nos 1.400 salariés, 80 étaient maires ou adjoints au maire, ce qui signifiait qu’ils avaient des responsabilités, votaient un budget, discutaient avec la préfecture, etc. Trois d’entre eux étaient agents de maîtrise, et les autres travaillaient comme ouvriers sur les lignes d’embouteillage, de jour comme de nuit : quel gâchis !

Les chefs d’entreprise se sont aperçus que le fait de prendre des responsabilités dans le milieu sportif donnait l’habitude de gérer des calendriers, d’avoir des contacts, d’organiser des manifestations, de maintenir la discipline, et que dans certains cas cela pouvait constituer une équivalence avec un CAP.

•	Reconnaître les minorités

La société Giacommelli est une enseigne de distribution de vêtements de sports d’origine italienne. Pour l’ouverture de son magasin à Lille, elle a décidé d’embaucher exclusivement des personnes en difficultés, principalement issues de l’immigration (80% des recrutés), avec l’aide de la Mission locale de Lille et du PLIE (Plan Lillois d’Insertion Economique). Cette opération s’est révélée une réussite sur le plan social (intégration par le travail) mais aussi sur le plan marketing (la clientèle est très sensible à l’ouverture ethnique).

•	Donner une place centrale à la gestion des ressources humaines

L’un des nouveaux enjeux des entreprises va être de savoir comment fidéliser les salariés.

B) Reconnaître l’autre : les clients

•	Etre à l’écoute des attentes profondes des clients, y compris en matière de qualité sociale.

Développer une plus grande réactivité aux questions éthiques constitue un gage de plus grande efficacité, de plus grande souplesse, de meilleure adaptation à la demande de l’environnement : une entreprise qui est à l’écoute des attentes de ses clients est mieux placée pour sentir évoluer son marché et se rapprocher de ses consommateurs et de ses actionnaires potentiels.

C)	Reconnaître l’autre : les autres entreprises 

•	Aider plus petit que soi : une grande entreprise se doit d’aider le développement des PMI et PME qui, autour d’elle, rencontrent des difficultés.

S’intéresser à son environnement industriel peut permettre à l’entreprise de nouer des partenariats cofructueux.

En visitant une usine de pain d’épices à Besançon, j’ai appris que les œufs qui étaient utilisés dans la fabrication étaient livrés en conteneurs sous forme de “ coule fraîche ”, c’est-à-dire déjà cassés et prêts à l’emploi, et qu’on les faisait venir de Hollande : les producteurs d’œufs locaux ne disposaient pas de l’équipement nécessaire pour casser les œufs. Cela m’a paru ahurissant que l’on ait besoin de faire venir des œufs de si loin ; nous avons donc détaché deux de nos experts qui ont aidé les producteurs locaux  à concevoir une machine pour casser les œufs ; désormais les pains d’épice de cette usine sont fabriqués avec des œufs du Jura, ce qui semble à tous égards plus satisfaisant. 

L’entreprise “ Revivre ” collecte auprès des industriels de l’agro-alimentaire des produits non commercialisables, qui lui sont donnés gratuitement : des boîtes de conserve cabossées, mal étiquetées, ou encore des fins de série. Quand une palette de pots de yaourts se renverse, il faut les ramasser et les faire enfouir, ce qui coûte de l’argent ; l’entreprise “ Revivre ” intervient d’urgence avec ses “ équipes pompiers ” et des camions frigorifiques : la marchandise est récupérée, triée, stockée, reconditionnée et revendue à 10% de son prix aux restaurants du cœur, ou encore aux petites sœurs des pauvres, ce qui crée des emplois.

D) Reconnaître l’autre : les concurrents

•	Exercer une concurrence loyale

•	Réduire la concurrence qui ne profite pas au bien commun

•	Résister à la tentation du monopole

Les concurrents sont nécessaires : si l’entreprise en est en situation de monopole, elle risque de “ se laisser aller ”.

•	Dialoguer avec les concurrents

E)	Reconnaître l’autre : les autres parties prenantes

•	Prendre en compte toutes les parties prenantes de l’entreprise

L’entreprise gagne en réactivité lorsqu’elle s’intéresse aux logiques autres que la logique économique, qui risquent d’interférer avec ses propres stratégies. 

Chaque fois que nous nommions un directeur d’usine ou un patron d’un établissement quelconque, il était envoyé pendant une semaine dans un centre de formation où on lui faisait rencontrer une série d’acteurs de la cité : un maire, un curé, un conseiller général, un journaliste, un pompier, un gendarme... A la fin du stage, un rendez-vous était fixé pour deux mois plus tard : il devait, entre temps, avoir rencontré tous les acteurs de ce type dans la région où était implantée son usine. Ce dispositif était très efficace : il permettait de comprendre que, vivant au milieu de toutes ces personnes, il allait de soit qu’il fallait établir des relations avec eux.

En tenant compte de son environnement, l’entreprise peut même augmenter ses bénéfices.

Le magasin Auchan du quartier Montgaillard du Havre connaissait des difficultés et allait fermer ses portes comme celui de Vaux-en-Velin peu de temps avant : des bandes de jeunes entraient, se servaient dans les rayons et sortaient en crachant sur les caissières ; la clientèle ne venait plus, et 250 emplois allaient disparaître. Un sociologue a proposé de faire une étude pour comprendre quelles étaient les difficultés du quartier et les raisons de l’hostilité de ces jeunes. Des projets ont été montés avec eux : récupération d’une salle de sport inemployée, création d’un club de basket et d’un club de boxe française parrainé par un champion ; des leaders ont été identifiés dans ces activités associatives et embauchés dans le magasin. Trois ans après, le magasin est arrivé en tête du groupe dans le classement de la démarque inconnue, c’est-à-dire de la proportion de pertes et de disparitions diverses, qui représentent souvent 1% du chiffre d’affaires des hypermarchés, soit autant que leur bénéfice. 

Les magasins de la société Darty étaient régulièrement pillés par des jeunes des banlieues ; une association aidée par l’entreprise a créé pour eux des ateliers qui réparent les appareils usagés récupérés à l’occasion de la vente d’une cuisinière ou d’un réfrigérateur neufs ; des locaux ont été mis à disposition ainsi qu’un contremaître qui apprend aux jeunes à travailler. Ces appareils sont ensuite vendus à bas prix, le plus souvent à la famille ou aux amis de ceux qui les ont réparés, ou encore aux cadres de l’entreprise qui souhaitent équiper une résidence secondaire. Au total, l’entreprise est doublement gagnante : ces familles modestes se familiarisent avec ce type d’équipements et sont susceptibles de venir un jour clientes.

Liste des nouveaux participants
(par ordre alphabétique)

Patrick Boulte : 

Jean Duprey : J’ai commencé ma carrière professionnelle dans trois grands groupes internationaux en tant qu’opérationnel, et je les ai donc bien connus de l’intérieur ; j’ai ensuite travaillé dans un cabinet de conseil, ce qui m’a donné une expérience plus diversifiée des entreprises ; enfin j’ai créé il y a dix ans un cabinet de chasseurs de têtes, avec la conviction que mettre la bonne personne au bon endroit contribue au bonheur de l’individu et optimise le fonctionnement de l’entreprise.

Juliette Decoster : J’ai fait des études de sciences politiques à Lille, travaillé pendant deux ans à la commission européenne à Bruxelles et dans une association belge, puis pour des ONG françaises, en France et en Albanie. Mon rôle est de faire le lien entre les différents collèges et chantiers pour leur apporter de l’information sur les travaux des autres et la documentation qui existe déjà au sein de l’Alliance.

Antonin Prébois : Je travaille depuis deux ans à la FPH au sein du programme ECO qui porte sur les questions économiques, dans une perspective solidaire.

Pablo Santamaria : Je suis ingénieur de Centrale option “ bio ” : j’aborde les systèmes complexes du vivant avec la boîte à outil de l’ingénieur. Après avoir travaillé dans un grand groupe pharmaceutique, j’ai créé une société qui propose des questionnaires interactifs permettant de piloter autrement les grands projets des entreprises, notamment en y associant l’ensemble des acteurs de l’entreprise.